EXAMINER LE PASSÉ POUR UN AVENIR PROMETTEU

Élaborer un plan stratégique pour mettre en valeur la profession de la paie

Leçons tirées du passé

En 1978, Diana Ferguson, fondatrice de l’Association canadienne de la paie, rêvait de créer une association pour les professionnels de la paie. Ce rêve est réalisé depuis longtemps.

Lors des célébrations du 40e anniversaire de l’Association, qui se sont déroulées durant toute l’année 2019 – gala, concert rock inoubliable, concours de bourse d’études et lancement du nouveau programme de rabais exclusif – nous avons pu constater avec admiration tout le chemin parcouru.

Aujourd’hui, notre communauté mobilisée compte plus de 40 000 professionnels, spécialistes, intervenants et dirigeants, et sa croissance se poursuit. L’Association est reconnue comme le chef de file en matière d’information et de formation sur la paie. En 2019 seulement, la Ligne Info sur la paie a reçu plus de 42 000 demandes d’information et près de 16 000 membres ont participé à l’un des séminaires ou webinaires de l’Association. Depuis le lancement de nos programmes de certification S.C.P et G.A.P en 2005, l’Association a contribué à l’avancement professionnel de plus de 14 000 diplômés. L’apport de nos bénévoles hautement mobilisés s’étend à l’ensemble des provinces et des territoires.

Ces 40 dernières années, l’Association n’a cessé d’épauler le milieu des affaires, les travailleurs et les gouvernements du Canada. Ses conseils et son expertise font partie intégrante des débats sur les politiques d’un océan à l’autre. Le programme Payez-vous d’abord aide à réduire le stress financier des travailleurs. Différents intervenants, dont les principaux fournisseurs de logiciels et de services de paie, contribuent de façons diverses et novatrices aux activités de l’Association et à l’avancement de la profession. Les journalistes considèrent l’Association comme un leader d’opinion et lui demandent d’éclairer de son point de vue unique sur différentes questions liées à la réglementation sur la paie, au bien-être financier et autres enjeux commerciaux.

Après toutes ces réalisations et d’autres encore, il aurait été facile pour le Conseil d’administration et les dirigeants de maintenir le statu quo. Le changement s’accompagne parfois de défis imprévus et peut anéantir des années d’effort. Pour certains, il aurait sans doute été plus prudent de continuer à miser sur des stratégies et des tactiques éprouvées.

L’Association canadienne de la paie a cependant choisi une autre voie, et ses dirigeants ont jugé que le succès passé n’était pas garant d’un avenir florissant.

« La profession de la paie et le milieu des affaires en général sont balayés par une vague de changement, explique Peter Tzanetakis, président de l’Association. Il n’y a pas si longtemps, les termes intelligence artificielle, économie à la demande et chaîne de blocs nous étaient inconnus. Aujourd’hui, conjuguées à une myriade de changements commerciaux et réglementaires, ces réalités contribuent à une restructuration complète des activités commerciales, du travail et de l’économie mondiale. Pour continuer à mettre la profession de la paie en valeur, l’Association devait adopter un nouveau plan qui lui permettrait de transformer les défis d’aujourd’hui en possibilités. Un changement nous semblait incontournable. »

Lors des célébrations du 40e anniversaire, une évidence s’est aussi imposée : l’Association a toujours accepté le changement, et celui-ci est essentiel à sa croissance.

« La paie est considérée aujourd’hui comme une fonction importante, mais cela n’a pas toujours été le cas, affirme Wendy Doane, présidente du Conseil d’administration. Au lieu d’accepter que la paie ne soit qu’un emploi ordinaire, l’Association s’est employée à prouver le contraire. Elle a créé les seules accréditations de la paie au Canada et ainsi permis que la paie devienne une profession respectée. Ce n’est qu’un exemple du rôle de l’innovation dans la mise en valeur de la paie au Canada. »

Planifier l’avenir : le projet de renouvellement stratégique

Afin de se concentrer sur l’innovation et d’assurer sa prospérité, l’Association canadienne de la paie a réalisé en 2019 un projet de renouvellement stratégique complet.

Mené en collaboration avec le personnel, la haute direction, le Conseil d’administration et d’autres intervenants, le projet visait à élaborer unenouvelle architecture stratégique pour guider l’Association et préciser sa mission.

Comme c’est le cas pour tous les documents d’orientation, l’élaboration de cette architecture exigeait d’abord l’établissement d’un point de démarcation. Pour l’Association, ce point n’était pas un emplacement, mais plutôt un énoncé de sa raison d’être.

« Définir la raison d’être d’un organisme comme le nôtre n’est pas une mince affaire, ajoute Peter Tzanetakis. Pour les professionnels de la paie, l’Association est une source de formation, une communauté, un porte-parole, un système de soutien quotidien, un moyen d’avancement professionnel et j’en passe. Pour les gouvernements, nous sommes des spécialistes en la matière et des experts d’influence. Et pour les fournisseurs de logiciels et de services de paie, nous sommes un partenaire et un réseau commercial. »

Au moyen d’un processus exhaustif d’examen et de validation, les dirigeants de l’Association ont évalué plusieurs options. Aucune ne leur a paru pleinement satisfaisante, jusqu’à ce qu’ils réalisent que la difficulté résultait de l’angle sous lequel la question était abordée. La raison d’être de l’Association ne peut être définie simplement du point de vue des fonctions ou des services. Lorsqu’on prend du recul afin d’examiner la paie sous un angle culturel plus vaste, la réponse est évidente :

L’Association canadienne de la paie croit que l’accès à un service de paie précis et régulier est le DROIT de tous les employés et qu’il est essentiel au bon fonctionnement des entreprises et de la société.

La pandémie de COVID-19 et les conséquences des mesures d’éloignement physique sur la population canadienne et les entreprises en 2020 confirment la véracité de cet énoncé. Alors que de nombreuses entreprises et associations ont dû corriger le tir, l’Association canadienne de la paie a pris appui sur cet énoncé pour offrir à ses membres le soutien, l’information, les ressources et le leadership dont ils avaient besoin.

Maintenant que notre point de départ (ou raison d’être) avait été défini, nous étions prêts à bâtir notre nouvelle architecture stratégique, qui repose sur trois piliers distincts :

  • Une stratégie centrale : En architecture, la clé de voûte est la pierre en biseau placée au centre d’une arche pour tenir toutes les autres pièces en place. De même, une stratégie centrale éclaire et soutient les autres stratégies et tactiques de l’Association. Si la raison d’être est le point de départ, alors la stratégie centrale est l’objectif vers lequel doivent tendre toutes les activités de l’Association.

La définition de la stratégie centrale s’est révélée une entreprise complexe. Après une série d’exercices de planification stratégique, les membres du Conseil d’administration et de l’équipe de direction ont conclu que la stratégie centrale devait tenir compte des nombreuses parties prenantes (professionnels de la paie, intervenants, entreprises et gouvernements) et fonctions (communauté, porteparole, expert et ressource pour les membres de la profession) de l’Association. Ils ont aussi déterminé que la stratégie devait donner à l’Association un caractère distinctif.

Finalement, les membres du groupe se sont entendus sur la stratégie centrale suivante : être LA ressource de la profession de la paie au Canada.

Simple à première vue, cet énoncé s’avère en fait polyvalent. Si on considère que le terme « ressource » représente les fonctions énumérées plus haut et que le terme « professionnels » représente les parties prenantes, alors le sens de l’énoncé, sa portée et les possibilités qu’il offre augmentent de manière exponentielle.

  • Stratégies fondamentales : Ces stratégies constituent la base sur laquelle reposent les stratégies centrale et d’influence. Bien qu’elles soient essentielles au rendement optimal de toute organisation, ces stratégies ne confèrent pas à l’Association un caractère distinctif.

Dans le cadre du projet de renouvellement stratégique, cinq strategies fondamentales ont été déterminées :

  • Marketing, communications et valorisation de la marque
  • Mobilisation des employés
  • Prudence financière
  • Bonne gouvernance et reddition de comptes
  • Recrutement et rétention des membres

Heureusement, l’Association excelle dans chacun de ces domaines.

  • Stratégies d’influence : Ces stratégies sont le produit de deux éléments : les sources d’influence et l’utilisation de l’influence. Elles peuvent donner à l’Association un caractère distinctif et la rapprocher de son objectif.

Le projet de renouvellement stratégique a permis de dégager quatre sources d’influence :

  • Effectuer des recherches et générer du capital intellectuel lié à la paie
  • Anticiper, retenir et intégrer les changements législatifs et réglementaires liés à la paie
  • Anticiper, retenir et intégrer les pratiques exemplaires du secteur de la paie
  • Mobiliser les intervenants

À compter de 2020, ces sources d’influence serviront aux fins suivantes :

  • Promouvoir les intérêts de la profession et du secteur de la paie
  • Délivrer des accréditations professionnelles
  • Offrir une formation sur la paie et des occasions de perfectionnement professionnel
  • Déployer des outils et des ressources permettant de soutenir les activités de l’Association
  • Bâtir un capital-marque
  • Faciliter l’avancement professionnel des membres

« Ensemble, tous ces éléments d’architecture stratégique constituent une feuille de route claire pour l’avenir de l’Association, explique Wendy Doane. Ils éclaireront directement nos décisions et chaque projet que nous entreprendrons. Ils aideront l’Association à transformer les défis en possibilités. »

Prochaine étape : mise en oeuvre du plan de façon séquentielle

Peter Drucker, légendaire analyste de gestion, a un jour déclaré : « Les plans ne sont que de bonnes intentions, à moins qu’ils ne dégénèrent immédiatement en travail acharné. »

Reconnaissant la véracité de cette affirmation, les dirigeants de l’Association ne se sont pas contentés de créer une architecture. Ils ont plutôt déterminé une séquence de projets stratégiques permettant de mettre le plan en oeuvre.

À compter de 2020, les premiers projets seront mis en route :

  • Élaborer un plan exhaustif pour promouvoir les intérêts de la profession auprès des gouvernements
  • Effectuer des recherches afin d’établir la valeur et l’apport des services de paie
  • Élaborer une stratégie marketing permettant de cibler et de metre en valeur de nouveaux champions de la paie
  • Mettre en valeur la marque de l’Association canadienne de la paie afin d’accroître la confiance qu’elle inspire et son leadership
  • Faire valoir l’accréditation et la valeur qu’elle représente
  • Tirer parti de la propriété intellectuelle et de la base de connaissances de l’Association canadienne de la paie

Chacun de ces projets s’étendra probablement sur plusieurs années et donnera lieu à des projets subséquents. La séquence exacte de leur exécution dépendra de facteurs externes et des besoins de la profession. Par exemple, si nous accordons la priorité à l’élaboration d’un ensemble de nouvelles ressources pour la paie, un ralentissement économique pourrait nous inciter à revoir nos plans et à nous concentrer sur l’offre d’occasions de perfectionnement professionnel additionnelles pour venir en aide à nos membres. En conservant une bonne capacité de réaction aux forces du marché, nous pourrons augmenter la valeur à court et à long terme de chaque projet pour nos membres. Et peu importe l’ordre de leur exécution, tous ces projets s’accumuleront pour faire de l’Association LA ressource de la profession de la paie au Canada.

« L’Association canadienne de la paie atteint un moment charnière de son histoire, conclut Peter Tzanetakis. L’Association et la profession ne se sont jamais aussi bien portées. Toutefois, au lieu de nous accorder une pause, nous choisissons encore de nous lancer de nouveaux défis. Si tous les membres de notre communauté – employés, membres, administrateurs et intervenants – continuent de travailler ensemble, rien ne pourra nous arrêter. »